Planvolles, vorausschauendes Handeln garantiert für sich allein noch keinen Erfolg im Leben. Ohne Planung wird Erfolg aber reine Glückssache bleiben. Natürlich kostet das Planen Zeit und wenn Sie sich dabei von Profis unterstützen lassen auch Geld. Nur: Wenn Sie im (Geschäfts-)Leben nicht wissen, wo Sie hinwollen, werden Sie sich stets wundern, wo Sie ankommen! Nutzen Sie darum aktiv das Instrument der Planung, um

• Ihre Gedanken zu ordnen und zu sortieren,
• nichts Wichtiges zu übersehen und
• potenzielle Probleme bereits im Vorfeld zu identifizieren.

Nur eine laufende Planung ermöglicht Ihnen einen ehrlichen und zeitnahen Abgleich zwischen „Ziel-Setzung“ und „Ziel-Erreichung“. Und nur aus diesem SOLL-IST-Vergleich können Sie erkennen, WO und WARUM Sie eventuell „daneben liegen“. Aus Fehlern können wir lernen, wohingegen das Chaos uns beherrscht.

Eine ordentliche Planung ist also sinnvoll. Aber WAS sollen wir planen? Im Kontext der Unternehmensführung unterscheidet man im Rahmen der Finanz-Planung meist drei Bereiche:

Freilich ist jede dieser drei Vorausschauen wichtig. Niemand möchte eine anstehende Investition übersehen. Selbstverständlich ist es auch gut zu wissen, wie hoch der nächste Jahresgewinn vermutlich ausfallen wird. Wichtiger als Rentabilität war und ist jedoch schon immer Liquidität. Darum konzentrieren wir uns hier vor allem auf die Liquiditätsplanung.

Bedarf für Liquidität entsteht im betrieblichen Schaffen aus drei (völlig unterschiedlichen) Bereichen – und das jedes Jahr - tagein, tagaus. Das nachfolgende „OWE“-Konzept wird uns dabei helfen, nichts Wichtiges bei der Planung unseres Kapitalbedarfs zu übersehen:

1. Operatives Geschäft
2. Working Capital
3. Ersatzinvestitionen

Ziel eines Unternehmens ist es, Einnahmen zu erzielen. Und zwar mindestens so viel, dass der Umsatz

• für die Deckung der betrieblichen Kosten,
  
• einem dem Risiko angemessenen Unternehmerlohn
  
• und der störungsfreien Bedienung der erforderlichen Finanzierungen
  

ausreicht.

Anders als Umsätze, sind Kosten einfach zu planen. Sie wissen ja schließlich, was Sie Ihren Mitarbeitern an Gehalt, Ihrem Vermieter an Pacht und Ihrem Energieversorger für Strom bezahlen müssen. Spannend dagegen ist und bleibt, wie viele Kunden Ihre Produkte/Leistungen goutieren und dafür bereit sein werden, Geld zu bezahlen. Natürlich sind neben den Umsätzen als Einzahlungen auch staatliche Hilfen oder Zuschüsse zu berücksichtigen, welche in Pandemie-Zeiten ausbleibende Einnahmen ersetzen sollen.

Ein wichtiger Kostenblock ist auch Ihre private Lebenshaltung. Schließlich ist Ihr Unternehmen Ihre „Cashflow-Maschine“, die Ihnen den notwendigen oder idealerweise gewünschten Lebensstandard ermöglicht.

Wichtig: Vergessen Sie nicht Ihre Financiers. Kredite und Darlehen von Banken geben Ihnen in erster Linie einen finanziellen Spielraum. Sie sollten jedoch auch vertragsgerecht zurückgezahlt werden. Eine verspätete oder gar nicht erfolgte Begleichung des Kapitaldienstes oder auch unabgesprochene Kontoüberziehungen führen zu Problemen, die vermeidbar sind. Daher bitte Zins- und Tilgungstermine immer im Blick haben und die entsprechenden Abbuchungen einplanen.

Und dann haben wir freilich noch das Finanzamt. Mit Steuern ist nicht zu Spaßen. Neben den vierteljährlichen Einkommenssteuer-Vorauszahlungen haben Sie bitte auch die Umsatzsteuer stets auf den Schirm: Rund ein Fünftel Ihrer Einnahmen gehört Ihnen erstmal nicht. Klar, Sie können für Ihre eigenen betrieblichen Ausgaben Vorsteuer geltend machen. Aber die Differenz zwischen vereinnahmter Umsatz- und verauslagter Vorsteuer ist monatlich oder vierteljährlich pünktlich an den Fiskus abzuführen.

Am Ende dieser Rechnung steht entweder ein Überschuss an Liquidität oder aber ein Fehlbetrag, welcher entweder mit Ihren Eigenkapitalreserven oder einem Kredit abgedeckt sein muss.

Einnahmen, Umsätze sind eine tolle Sache. Allerdings ist dafür einiges an Vorarbeit zu leisten. Sie müssen Material oder Ware einkaufen, bearbeiten, lagern, ausstellen, usw. Das bindet Kapital. Wenn Sie dann Ihr Produkt oder Ihre Leistung endlich verkauft haben kann es sein, dass Sie immer noch kein Geld auf dem Konto haben. Je nachdem, ob Ihre Kunden in der Regel bar bzw. mit Karte zahlen oder ob Sie mit Rechnungen arbeiten müssen. Handelt es sich eher um letzteres, kann es Tage oder gar Wochen dauern, bis Ihre Kasse endlich klingelt.

Ihr Lager und Ihre Forderungen binden also Kapital. Kapital ist Liquidität. Und Liquidität ist wertvoll, weil knapp. Daher sollte beides gut gemanagt werden. Schauen wir uns mal an, wie der klassische Ablauf der betrieblichen Leistungserstellung funktioniert:

In obigem Schaubild beginnt alles mit der Lieferung des Rohmaterials, z. B. Holz bei einem Schreinereibetrieb. Muss unser Schreinermeister bei der Lieferung des Holzes dieses gleich bezahlen? Hoffentlich nicht! Hier beginnt ja gerade gutes Working Capital Management: Idealerweise wird er mit dem Lieferanten ein Zahlungsziel vereinbart haben, dessen Ausnutzung eine zinslose Finanzierung darstellt - zumindest dann, wenn eine vereinbarte Skontierungsmöglichkeit auch genutzt wird. Am Ende dieses Zahlungszieles muss unser Schreinermeister aber die Lieferantenrechnung bezahlen - jetzt fließt Geld von seinem Konto ab.

Zeitgleich mit der Lieferung wird der clevere Handwerker mit dem Produktionsprozess beginnen: Das Holz geht als Rohstoff ins Lager rein, wird be- bzw. verarbeitet und irgendwann wird ein fertiges Produkt daraus. Die ganze Zeit über jedoch liegt das Holz im Lager - es ist quasi noch „totes“ Kapital. Erst mit dem Verkauf des Endproduktes verlässt das nunmehr veredelte Holz das Unternehmen.

Dummerweise bekommt auch unser Schreinermeister aber meist nicht gleich sein Geld. Je nach Klientel und branchenüblichen Zahlungszielen wird es dauern, bis der Verkaufserlös auf seinem Konto eingeht. Zwar hat er in der Zwischenzeit eine Forderung. Aber davon kann er auch nicht leben oder seine Rechnungen bezahlen.

Also muss er den Zeitraum ab der Zahlung seiner Lieferantenrechnung bis zum Geldeingang des Verkaufserlöses finanziell überbrücken. Freilich könnte er das mit Eigenkapital tun, das können aber die Wenigsten – meist wird in solchen Fällen auf die Dienste der Bank zurückgegriffen und eine sogenannte Betriebsmittellinie (auch „Kontokorrentkredit“) in Anspruch genommen, um die finanzielle Lücke zu überbrücken. Eine solche Kreditlinie in ausreichender Höhe zur Verfügung zu haben, ist ein essenzieller Baustein Ihres Liquiditätsmanagements. Sprechen Sie am besten frühzeitig mit Ihrem Bankpartner, damit Sie diese Lösung bereits in der Hinterhand haben, wenn es darauf ankommt.

Je länger Ihre Lagerdauer und je länger Ihre Forderungslaufzeit, desto höher wird also Ihr Kreditbedarf sein. Auch hier ist Zeit Geld. Man kann übrigens sehr konkret berechnen, was es für Ihren Geldbeutel bedeutet, wenn Sie Ihre Forderungen schneller bezahlt bekommen, Sie Ihr Lager flotter drehen oder Ihre Lieferanten ein paar Tage länger auf Geld warten lassen dürfen:

So rechnet man den Jahresumsatz auf einen Tag herunter und erhält damit den Liquiditätseffekt („Cash-Effekt“) für einen Tag mehr bzw. weniger Forderungslaufzeit:

• Umsatz bedeutet für Sie Liquidität.
• Liquidität brauchen Sie, um Ihre eigenen Rechnungen zu bezahlen und Ihre Kredite zu tilgen.
• Eine Forderung ist nichts anderes als ein noch nicht bezahlter Teil Ihres gesamten Umsatzes.
• Zahlen Ihre Kunden also Ihre Forderungen z.B. einen Tag später, fehlt Ihnen für einen Tag der Umsatz - es fehlt für einen Tag die notwendige Liquidität.
• Verzögern sich jedoch die Rechnungseingänge aufgrund schlechter Zahlungsmoral (z.B. wegen einer Krise) gar um 30 Tage, fehlt Ihnen die Liquidität in der Größenordnung eines ganzen Monatsumsatzes.
• Und wenn Liquidität aus Umsatz fehlt, muss entweder Ihr Eigenkapital oder ein Kredit die Lücke schließen.

Wie man den Cash-Effekt aus veränderter Forderungslaufzeit über den Umsatz ermitteln kann, so errechnet sich der Cash-Effekt bei Änderungen der Lagerdauer über Ihren Materialaufwand. Den letztlich ist Ihr Lagerbestand in der Bilanz immer ein Teil der Material- und Wareneinkäufe des ganzen Jahres (= “Materialaufwand“).

Und der dritte große Part Ihres Working Capital Managements ist das geschickte Ausnutzen von Zahlungszielen, welche Ihnen Ihre Lieferanten zugestehen. Hier lohnt sich hartes Verhandeln, denn hier zahlen Sie für einen Kredit keine Zinsen. Aber bitte: Wenn möglich IMMER Skonto nutzen! Und was kaufen Sie Ihren Lieferanten letztlich ab? Genau - Material und/oder Handelswaren, also den vorstehend bereits erwähnten „Materialaufwand“. Daher ist hier die Ermittlung von Cash-Effekten vergleichbar mit dem Vorgehen bei der Lagerdauer.

Wenn es nun um die Ermittlung der richtigen Kredithöhe für die Vorfinanzierung Ihrer Forderungen und Ihrer Lagerhaltung geht, können wir uns die vorstehend beschriebenen Cash-Effekte zunutze machen. Dadurch wissen wir ja, wieviel Liquidität ein Tag Lagerdauer oder ein Tag auf Umsatz warten kostet. Wenn wir nun auch die entsprechenden Zeiträume (Forderungslaufzeit, Lagerdauer und Lieferantenzahlungsziel) möglichst genau kennen oder einschätzen, können wir so den erforderlichen Kreditbedarf überschlägig errechnen:

Der dritte und letzte Part unseres OWE-Konzepts zur Planung Ihres Liquiditätsbedarfs sind die Aufwendungen für notwendige Ersatzinvestitionen.

Ein Unternehmen benötigt neben dem vorstehend behandelten Umlaufvermögen auch Anlagevermögen: Computer, Büroausstattung, PKW oder gar eine eigene Immobilie müssen erstmalig angeschafft, im Anschluss gewartet und gegebenenfalls repariert werden. Anlagevermögen nutzt sich nämlich durch Gebrauch ab. Täglich und laufend.

Und irgendwann muss jedes Anlagegut auch mal komplett ersetzt werden. Eine solche dann notwendige „Ersatzinvestition“ macht Ihr Unternehmen jedoch weder besser noch größer. Sie erhält lediglich den vorhanden Status Quo. Unterbleibt eine erforderliche Ersatzinvestition, z.B. mangels ausreichender Liquidität, kann dies allerdings dramatische Auswirkungen auf Ihren Betrieb haben.

Um die zugrundeliegende laufende Abnutzung Ihres Anlagevermögens abzubilden und im Blick zu haben, gibt es in der Buchführung die sog. „AfA“ – die Absetzung für Abnutzung, auch gern schlichtweg als Abschreibung(en) tituliert. Hier wird für jedes Anlagegut eine bestimmte Nutzungsdauer (z.B. drei Jahre für ein Notebook oder sechs Jahre für ein Auto) unterstellt.

Sofern Sie nun die Gegenstände Ihres Anlagevermögens auch genauso lange nutzen, wie es die AfA-Tabellen des Bundesfinanzministeriums vorsehen, können Sie die in Ihrer Gewinn- und Verlustrechnung gezeigte AfA gut als Platzhalter für die jährlich anstehenden Ersatzinvestitionen heranziehen: Weisen sie beispielsweise pro Jahr 10 T€ AfA in Ihrer Erfolgsrechnung als kalkulatorische Kosten aus, so sollten Sie auch mit einem ähnlichen Bedarf an echten jährlichen Ersatzinvestitionen rechnen. Das wiederum bedeutet für Sie konkret, dass Sie bitte einen entsprechenden Abfluss an Liquidität oder zusätzlichen Kredit einplanen müssen.