Was viele potenzielle Nachfolger abschreckt, ist die Aussicht, die Firma unverändert weiterführen zu sollen. Der bisherige Chef hat dem Unternehmen seinen Stempel aufgedrückt. Es ist nur bedingt attraktiv, in diese Fußstapfen treten zu sollen. Aber das muss ja auch niemand!

Die Kunden eines Unternehmens wissen, was sie an dieser Firma schätzen. Was diesen Kern ausmacht und worin der spezifische Mehrwert besteht, das muss ich als Nachfolger herausfinden. Dann kann ich um diesen Kern herum das Unternehmen neu aufbauen, nach meinen Vorstellungen. Gerade ein nicht-ökonomischer Blick auf ein Unternehmen kann neue Sichtachsen eröffnen.

Entscheidend ist, den Blickwinkel zu verändern. Viele Menschen denken sich ein Unternehmen als Gebilde aus Räumen, Arbeitsplätzen und Mitarbeitern, die ihre Aufgaben erledigen. Wer diese scheinbare Selbstverständlichkeit hinterfragt, stellt sich plötzlich ganz andere Fragen: Welche Räume braucht das Unternehmen, welche Mitarbeiter, wie werden Aufgaben erledigt? Nehmen wir als Beispiel die IT: Brauche ich eine eigene IT-Abteilung? Delegiere ich das an einen Dienstleister? Gehe ich in die Cloud und kombiniere das mit einer eigenen, entsprechend mageren IT-Abteilung? Anderes Beispiel: Social Media. Wer an seinem Employer Branding arbeiten will, um attraktiv für Bewerber zu sein, muss das nicht selbst tun. Das lässt sich wunderbar delegieren an Agenturen, die den ganzen Tag nichts anderes tun und die entsprechende Professionalität mitbringen. 

Das ist der entscheidende Perspektivwechsel. Alle Bereiche in der Wirtschaft sind heute hochgradig arbeitsteilig. Nur der Unternehmer soll als Generalist alles können. Davon ist jeder Mensch überfordert. Dabei können wir längst aus dem „Baukasten“ aus Komponenten die für uns geeigneten Module auswählen. An solchen Komponenten können Sie dutzende haben. Wir müssen uns verabschieden vom Bild des großen Zampano, der den ganzen Laden schmeißt. Heute kann die unternehmerische Aufgabe auch darin bestehen, die passenden Module zu finden und anschließend das Zusammenspiel der Komponenten zu koordinieren und zu kontrollieren. Im Grunde ist es der Gedanke, das Prinzip der Arbeitsteilung auch auf das Feld der Unternehmensführung zu übertragen.

Wer so gar kein Interesse entwickeln kann, ein Unternehmen zu führen, sollte es lassen. Aber bevor diese resignative Position eingenommen wird, sollte man überlegen, einen Manager anzuwerben, der sich im Chefposten dieses Unternehmens wohlfühlt. Als Eigentümer oder Eigentümerin sitze ich dann im Aufsichtsrat, schaue mit einem frischen unvoreingenommenen Blick auf das Geschäftsleben und nehme nicht alles für gegeben und selbstverständlich, was da passiert. Als Nachfolger bin ich der Kopf, der den Rahmen und die Wertmaßstäbe setzt – aber ich muss nicht das Tagesgeschäft leiten. Ich kann mich sogar weitgehend herausziehen und weiter als Altenpfleger oder Kunsthistorikerin arbeiten – das Unternehmen bleibt trotzdem in der Familie. In angelsächsischen Ländern sieht man das durchaus als Bereicherung der Unternehmensstrategie.

Das habe ich mehrfach erlebt. Da habe ich in Runden, bei denen es um die Unternehmensnachfolge ging, lange zugehört und dann gesagt: „Sie gehen wie selbstverständlich davon aus, dass Sie den Laden selbst leiten und organisieren müssen. Sie glauben, Sie können es nicht und wollen es deshalb nicht. Aber kein Mensch sagt, dass Sie selbst der Manager sein müssen.“ Antwort war immer ein erstauntes: „Ach so! Das geht auch anders?“ Das waren Erben, die wussten nicht weiter. Sie wussten nur: Einer von uns muss sich aufopfern und die Leitung eines ungeliebten Unternehmens übernehmen. 

Genau. Solche Nachfolger blicken aus einer gewissen Distanz auf das Unternehmen. Sie haben ganz andere Bezugssysteme – und die können sie kreativ einbringen. Jeder redet von Interdisziplinarität und kaum jemand setzt sie um. Dabei kann genau dieser Ansatz dazu führen, dass die Firma wesentlich erfolgreicher wird als wenn einfach in den ausgetretenen Pfaden weitergelaufen wird.