Kathrin Scheel: Es gibt viele Parallelen zwischen der Arbeit im Home-Office und dem agilen Arbeiten, wie mehr Selbstorganisation und gegenseitiges Vertrauen. Allerdings habe ich in vielen Unternehmen ein fehlendes Mindset gespürt und gesehen, dass meist eine Firmenkultur fehlt, die eigentlich die Voraussetzung für agiles Arbeiten ist.

In hierarchisch organisierten Unternehmen fehlt es oft an Vertrauen und Flexibilität. Dabei ist Agilität vor allem eine Frage des Mindsets, nicht so sehr der Technik. So ist es vielen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern nicht leichtgefallen, sich gut selbst zu organisieren.

Gleichzeitig ist die Meeting-Kultur immer noch ein gravierendes Thema. Meetings sind meist viel zu lang, zu häufig und führen zu unkonzentrierten Zuhörerinnen und Zuhörern, weil viele Ablenkungen möglich sind.

Wir alle haben in der neuen Art zu arbeiten viel gelernt, wurden aber auch ins kalte Wasser geworfen.

Ich denke, dass viele sowieso agil arbeiten, ohne es in dem Sinne agil zu nennen und ich denke auch, dass man nicht drum herumkommt. Was im Moment passiert ist, dass jeder etwas anderes unter agilem Arbeiten versteht. Meistens ist das Verständnis von agilem Arbeiten sehr differenziert.

Im Prinzip kommt Agilität aus dem IT-Bereich und ist entwickelt worden, um lange Abstimmungen mit Kundinnen und Kunden zu optimieren. Das heißt, dass man einen Prozess entwickelt hat, in dem man sich in kleinen Schritten und Produktentwicklungen bewegt, um nach und nach ein OK zu bekommen, bevor der nächste Schritt geschieht.  

Das Verständnis gegenüber Agilität ist unterschiedlich. Manche Unternehmen verstehen darunter die Einführung von agilen Methoden, also, dass Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter anfangen, Aufgaben individuell und selbstständig zu erledigen. Wobei es auch da ganz unterschiedliche Ansichten gibt.

Wenn ich Unternehmen frage, was sie darunter verstehen, Aufgaben selbst organisiert zu erledigen und, ob sie damit meinen, dass man Führungskräfte also nicht mehr braucht, dann bekomme ich meistens die gleiche Antwort: Nein, wir als Führungskraft wollen dabeibleiben, die Hierarchien sollen beibehalten werden.

Das bedeutet für mich, dass sie unter Agilität eher verstehen, dass Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter Aufgaben selbst erledigen und sich mehr einbringen.

Ich beginne immer damit, dass ich frage was die Unternehmen unter Agilität überhaupt verstehen und schaue mir im nächsten Schritt das ganze Unternehmen an. Man kann nicht nur an einer Stelle beginnen.

Agilität beginnt meistens bei den Menschen. Das heißt, die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sollen beginnen, selbstbestimmt zu arbeiten. Wenn dann jedoch alte Hierarchien beibehalten werden, dann funktioniert das Konzept der Agilität nicht. Selbst organisiert heißt eben selbst organisiert. Das heißt, dass Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter selbst entscheiden. Wenn ich dann aber eine Hierarchie habe, die gewisse Entscheidungen beeinflusst, dann hebelt man das Konzept der Agilität wieder aus.

So etwas passiert oft in Unternehmen, die sich im Vorfeld keine Gedanken darüber machen, wie Agilität eigentlich funktioniert.

Das, was für alle Transformationsprozesse gilt, nämlich die Betroffenen zu Beteiligten machen. Das ist das A & O. Gleichzeitig muss man Hoffnungen und Befürchtungen aufgreifen und gemeinsam nach Lösungen suchen.

Viele Unternehmen arbeiten bereits in Hybridmodellen. Das heißt, dass anfangs abgeschätzt wird, in welchen Bereichen sich Agilität lohnt und, welche Bereiche gar nicht agil funktionieren können. Beispielsweise funktioniert in den meisten Unternehmen der Bereich des Controllings immer noch hierarchisch. Nicht, weil es besser ist, sondern, weil es so einfach am besten funktioniert. Meistens sind es jene Bereiche, die nicht viel Kreativität benötigen, sondern nach festen Abläufen funktionieren und eben auch eine gewisse Struktur benötigen.

Es gibt auch Negativbeispiele, in denen ganze Hierarchie-Ebenen weggefallen sind, nachdem agile Konzepte umgesetzt wurden. Dabei wurde einer Ebene die Entscheidungskraft genommen, weil ein ganzes Team selbst organisiert gearbeitet hat. Und das geht natürlich auch nicht. Man muss schon schauen, wie man Agilität so in ein Unternehmen integriert, dass niemand einen Nachteil davon hat, sondern sich ein positiveres Arbeitsambiente entwickelt.

Ich merke immer wieder, dass Unternehmen fast schon hyperaktiv handeln. Das heißt, dass sie einfach von jetzt auf gleich agile Konzepte im Unternehmen einführen, aber nicht an die Konsequenzen denken und auch nicht evaluieren, ob es sich überhaupt anbietet, agil zu arbeiten.

Für die meisten Menschen sind abrupte Veränderungen schwer zu handhaben.  

Nein, Agilität ist nicht nur etwas für Start-ups. Konzerne sind längst dabei, Agilität einzuführen, in unterschiedlicher Art und Weise, z.B. durch agile Inseln. Viele Unternehmen arbeiten auch mit Hybridmodellen. Sie entscheiden für sich, in welchen Bereichen sie agil arbeiten wollen und wo ein anderes Arbeiten vielleicht auch sinnvoller ist.

Sie haben es schon gesagt, indem man es nicht abrupt macht, sondern Schritt für Schritt gemeinsam lernt. Genau das ist ja agiles Vorgehen: Man macht die ersten Schritte (zum Beispiel in einem Sprint) – reflektiert dann das Ergebnis und auch die Kultur der Zusammenarbeit, schaut dann nach den nächsten Schritten und geht diese.

Agilität funktioniert am besten, wenn man Menschen einbezieht. Das ist der beste Weg, um Vertrauen zu schaffen. Dann dauert es auch gar nicht so lange, Agilität herauszukitzeln. Es braucht eine Weg-Ziel-Stimmigkeit. Wenn ich ein agiles Mindset fördern will, dann kann ich da natürlich nicht den Weg wieder hierarchisch beschreiben und Prozesse von jetzt auf gleich einfach in das Unternehmen bringen.

Wenn ich allerdings Schritt für Schritt vorgehen und die einzelnen Prozesse beschreibe, dann klappt es sicherlich besser.

Es braucht einen ganzheitlichen Blick auf das Unternehmen. Gleichzeitig müssen die Menschen einbezogen werden und letztendlich muss man mit Spaß und Freude an die Prozesse gehen.