Prof. Dr. Jutta Rump: Und wie! Der demografische Wandel bringt den Unternehmen zugleich einen Kulturwandel. Diese Kultur wird derzeit bestimmt von den Babyboomern, die zusätzlich zu ihrer Arbeitskraft auch ihre persönliche Prägung in die Unternehmen gebracht haben. Diese persönliche Prägung entsteht in den ersten 20 Lebensjahren und ist im Fall der Babyboomer eng gekoppelt an Leistung und an Disziplin. Es waren geburtenstarke Jahrgänge, daher schwingt bei den Babyboomern ein „Es gibt viele von uns, also muss ich mich anpassen“-Gedanke mit. Diese Kultur prägt, auch wenn das etwas verallgemeinernd klingen mag, derzeit die Unternehmen. Babyboomer haben nie eine Extrawurst für sich verlangt.

Jutta Rump: Die jüngeren Menschen sind in einer anderen, friedlicheren und auch wohlhabenderen Welt aufgewachsen. Sie sind nicht selten Einzelkinder und haben von ihren Eltern viel mehr Aufmerksamkeit bekommen. Der Erziehungsstil hat sich geändert, weg vom Autoritären hin zum Partizipativ-Kooperativen. Die persönlichen Prägungen sind ganz andere, und diese Prägungen werden jetzt ins Arbeitsleben getragen. Das führt notwendigerweise zu einem Kulturwandel.

Jutta Rump: Die Welt hat sich schon immer verändert. Was neu ist: Wir bekommen Veränderungen überall in der Welt quasi in Echtzeit mit. Wird in den USA der neue Präsident vereidigt, kann ich live dabei sein. Kämpfe in der Ukraine sehe ich fast zeitgleich im Fernsehen oder im Internet. Und wenn eine Schlammlawine durch Valencia rollt, habe ich Aufnahmen dazu direkt auf meinem Smartphone. Diese Transparenz ohne jeden Zeitverzug sorgt für eine Dynamik, der man sich als einzelner Mensch nicht entziehen kann. Es fehlt die Zeit für Reflexion, weil sofort die nächste News aufploppt. Und man reagieren muss. Wir sprechen ja schon länger vom „Hamster im Rad“, doch der musste noch nie so schnell laufen wie heute.

Jutta Rump: Eben nicht. Und damit sind wir bei New Work. Damit meine ich nicht, freitags mal im Homeoffice zu arbeiten. Ich sehe New Work viel umfassender: als Strategie, wie wir mit der Welt dort draußen umgehen. Damit wir nicht wie Hamster im Rad meinen, auf jede neue Information sofort reagieren zu müssen. Sondern bei allem notwendigen Tempo so überlegt und reflektiert wie möglich vorgehen. Wir müssen zurechtkommen mit dieser Welt und ihrem Tempo, aber wir sollten uns nicht hetzen lassen wie Getriebene. 

Jutta Rump: New Work hat viele Facetten. Ein Aspekt sind sicherlich Schulungen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter – aber auch der Führungskräfte –, um mit neuen Technologien angemessen umgehen zu können. New Work bedeutet allerdings auch, Aufgaben anders zu denken und zu verteilen. Das heißt beispielsweise, vom Ziel her zu denken und Teams nach ihren Stärken und Talenten zusammenzusetzen – und nicht danach, zu welcher Abteilung sie gehören. Unternehmen sollten Schwarmintelligenz nutzen, um durch eine Vielzahl auch ungewöhnlicher Vorschläge auf kreative und zielführende Anregungen zu kommen. 

Jutta Rump: Ja, und das geht noch weiter. Stichwort: Purpose. Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter müssen verstehen, was sie tun und Sinnhaftigkeit in ihren Aufgaben sehen. New Work bedeutet auch, die Balance zwischen Work und Life zu finden. Es hat zu tun mit Arbeitszeiten (und deren Flexibilität), mit Arbeitsplatzbedingungen und deshalb letztlich tatsächlich mit der Frage, ob und wann im Homeoffice gearbeitet werden kann.

Jutta Rump: Der „Befehl und Gehorsam“-Ansatz aus dem vergangenen Jahrhundert hat sich jedenfalls überlebt. Gefragt ist – und da sind wir wieder bei den persönlichen Prägungen – ein partizipativ-kooperativer Führungsstil.

Jutta Rump: Fairer Punkt. Keine Führungskraft ist eine eierlegende Wollmilchsau. Zum Glück ermöglicht es ein partizipativ-kooperativer Führungsstil, bestimmte Aufgaben an einen Stellvertreter oder eine Stellvertreterin abzugeben – oder gar ins Team zu delegieren. Führungskräfte müssen sich stärker als jemals zuvor fragen, wo ihre Stärken liegen. Und sie müssen sich fragen, welche Stärken ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter haben – und diese Stärken nutzen. 

Jutta Rump: Dann habe ich zwei Möglichkeiten. Die erste: Ich gehe ins Gespräch mit dieser Person, das ist harte Führungskräfteentwicklung. Das ist anstrengend und nicht immer erfolgreich. Die zweite Option: Ich setze als Unternehmen auf die biologische Lösung, warte ab und besetze die Stelle anschließend passgenauer. 

Jutta Rump: Das kann ich nicht bestätigen. Die jungen Menschen sind sehr wohl bereit, Verantwortung zu übernehmen, allerdings nicht unter den Bedingungen der jetzt noch am Ruder sitzenden Babyboomer. Sobald diese Generation in die Rente geht und die Jüngeren die Verantwortung übernehmen, wird sich der Kulturwandel in den Unternehmen zeigen. 

Jutta Rump: Wir sind zeitlich jetzt tatsächlich an einer Schnittstelle angelangt. Die Digitalisierung schreitet seit Jahrzehnten voran, trotzdem gab es für menschliche Arbeitskräfte immer mehr zu tun. Das wird in manchen Bereichen, etwa in der Pflege, auch weiterhin so bleiben. Doch ich gehe davon aus, dass durch Künstliche Intelligenz vor allem in Behörden – aber auch im Banking! – in den kommenden Jahren sehr viele Stellen wegfallen werden. Allein in meinem Arbeitsbereich lasse ich schon heute rund 15 Prozent der Aufgaben durch lernende Algorithmen erledigen. In den kommenden Jahren wollen wir diesen Anteil mehr als verdoppeln. Mit solchen Vorhaben sind wir keineswegs allein. Deshalb bin ich überzeugt davon, dass sich der Fachkräftemangel schon in wenigen Jahren abschwächen wird.